|
Введение
Значение стратегического поведения,
позволяющего фирме выживать в конкурентной
борьбе в долгосрочной перспективе, резко
возросло в последние десятилетия. Все компании в
условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся
ситуации должны не только концентрировать
внимание на внутреннем состоянии дел в компании,
но и вырабатывать стратегию долгосрочного
выживания, которая позволяла бы им поспевать за
изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно
функционировать, обращая внимание в основном на
ежедневную работу, на внутренние проблемы,
связанные с повышением эффективности
использования ресурсов в текущей деятельности.
Сейчас же, хотя и не снимается задача
рационального использования потенциала в текущей
деятельности, исключительно важным становится
осуществление такого управления, которое
обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся
окружающей среде.
Практика бизнеса показала, что не существует
стратегии, единой для всех компаний, как и не
существует единого универсального
стратегического управления. В то же время есть
ряд основополагающих моментов, которые позволяют
говорить о некоторых обобщенных принципах
осуществления стратегического управления[1, стр.
21].
Цель данной контрольной работы заключается в
изучении теоретических положений стратегического
управления организацией. Для достижения
поставленной цели были сформулированы следующие
задачи: определить понятие стратегического
управления, описать его систему и сущность.
Стратегическое управление организацией
Практически все специалисты, занимающиеся
стратегическим менеджментом (И. Ансофф, Б.
Карлоф, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон, К.
Боумэн и др.), отмечают, что в условиях
стабильной внешней среды на фирмах преобладает
тактическое управление, направленное на
повышение операционной эффективности, а
стратегию разрабатывают единичные фирмы.
Тактическое управление в отличие от
стратегического более конкретно, результаты его
измеримы, так как в основе лежит управление
текущей деятельностью: затратами, качеством
продукции, производительностью труда,
технологическими процессами, продажами и т. д.
Нестабильная внешняя среда и конкуренция требуют
разработки стратегии. Это связано с упреждающим
характером стратегии: менеджеры пытаются
воздействовать на события во внешнем окружении,
а не просто реагировать на них.[2, стр. 18]
Сущность стратегического управления
В послевоенные годы управление фирмами
практически каждое десятилетие претерпевало
существенные изменения. Изменялись условия
ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача
по-новому решать вопросы достижения целей,
по-новому подходить к поиску средств выживания в
конкурентной борьбе. И каждый раз понятие
стратегического управления фирмой обретало
особый смысл, часто диаметрально противоположный
тому, который вкладывался в него ранее.
«Стратегичность» управления 50—60-х гг. — это
долгосрочное планирование производства продукции
и освоения рынков. Примерно в это время
долгосрочные планы попали в центр внимания при
выработке стратегического поведения организации.
В 70-е гг. существенно изменился смысл
стратегического выбора. Это уже не фиксация
планов производства на долгосрочную перспективу,
а выбор, касающийся того, в каком бизнесе
находиться, решение по поводу того, что делать с
тем бизнесом, который был успешен, но может
потерять свою привлекательность вследствие
изменения потребительских приоритетов.
В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько
усложнил задачу своевременной адаптации к тем
изменениям, которые происходят во всех сферах
общественной жизни, что создание потенциала
изменения, способности фирмы должным образом
отвечать на вызов со стороны окружения стало
центром стратегичности поведения фирмы. Сначала
стратегическое выполнение, а потом
стратегическое управление окончательно свели
понимание стратегического поведения фирмы к
такому управлению организацией, при котором
основой стратегических решений становится выбор
относительно поведения фирмы в текущий момент,
который при этом одновременно рассматривается и
как начало будущего. Таким образом, решение
определяется возникающими обстоятельствами, но в
то же время оно подразумевает, что его
выполнение должно не только дать ответ на вызов
со стороны окружения, но и обеспечить
возможность дальнейшей успешной реакции на
изменения, которые произойдут в среде.
Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от
оперативного управления к стратегическому,
явилась идея необходимости переноса центра
внимания высшего руководства на окружение, для
того чтобы соответствующим образом и
своевременно реагировать на происходящие в нем
изменения.[1, стр. 29-30]
В литературе можно найти следующие трактовки
понятия стратегического управления:
это система целенаправленных действий компании,
ведущих к долгосрочному превышению уровня
результативности деятельности компании над
уровнем конкурентов.[3, стр. 279]
процесс принятия и осуществления стратегических
решений, центральным звеном которого является
стратегический выбор, основанный на
сопоставлении собственного ресурсного потенциала
предприятия с возможностями и угрозами внешнего
окружения, в котором оно действует.[4, стр. 6]
система управления процессом разработки и
реализации стратегии фирмы.[2, стр. 20]
управление организацией, которое опирается на
человеческий потенциал как основу организации,
ориентирует производственную деятельность на
запросы потребителей, осуществляет гибкое
регулирование и своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны
окружения и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в совокупности позволяет
организации выживать и достигать своей цели в
долгосрочной перспективе.[5, стр. 183]
Хотя стратегическое управление является
важнейшим фактором успешного выживания в
усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее
постоянно можно наблюдать в действиях
организаций отсутствие стратегичности, что и
приводит их зачастую к поражению в рыночной
борьбе. Отсутствие стратегического управления
проявляется прежде всего в следующих двух
формах.
Во-первых, организации планируют свою
деятельность, исходя из того, что окружение либо
не будет вообще меняться, либо в нем не будет
происходить качественных изменений. При
нестратегическом управлении составляется план
конкретных действий, как в настоящем, так и в
будущем, априори базирующийся на том, что четко
известно конечное состояние и что окружение
фактически не будет меняться. Составление
долгосрочных планов, в которых предписывается
что и когда делать и поиск в исходный период
решений на многие годы вперед, желание строить
«на века» либо же приобретать «на долгие годы» —
все это признаки нестратегического управления.
Видение долгосрочной перспективы — очень важная
составляющая управления. Однако это ни в коей
мере не должно означать экстраполяции
существующей практики и существующего состояния
окружения на много лет вперед.
В случае стратегического управления в каждый
данный момент фиксируется, что организация
должна делать в настоящее время, чтобы достичь
желаемых целей в будущем, исходя при этом из
того, что окружение и условия жизни организации
будут изменяться, т.е. при стратегическом
управлении как бы осуществляется взгляд из
будущего в настоящее. Определяются и
осуществляются действия организации в настоящее
время, обеспечивающие ей определенное будущее, а
не вырабатывается план или описание того, что
организация должна будет делать в будущем. При
этом для стратегического управления характерно,
что не только фиксируется желаемое в будущем
состояние организации, но и это является
важнейшей задачей стратегического управления,
вырабатывается способность реагировать на
изменения в окружении, позволяющие достичь
желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегическом управлении
выработка программы действий начинается с
анализа внутренних возможностей и, ресурсов
организации. При таком подходе все, что
организация может определить на основе анализа
своих внутренних возможностей, так это то, какое
количество продукта она может произвести и какие
издержки при этом она может осуществить. Объем
производства и величина издержек не дают ответа
на вопрос о том, насколько созданный фирмой
продукт будет принят рынком — какое количество
будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Наряду с явными преимуществами стратегическое
управление имеет ряд недостатков и ограничений
по его использованию, которые указывают на то,
что и этот тип управления, равно как и все
другие, не обладает универсальностью применения
в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление в силу
своей сущности не дает, да и не может дать
точной и детальной картины будущего. Формируемое
в стратегическом управлении будущее желаемое
состояние организации — это не детальное
описание ее внутреннего и внешнего положения, а,
скорее, качественное пожелание к тому, и каком
состоянии должна находиться организация в
будущем, какую позицию занимать на рынке и в
бизнесе, какую иметь организационную культуру,
входить в какие деловые группы и т.п. При этом
все это в совокупности должно составлять то, что
определит, выживет или нет организация в будущем
в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическое управление не может
быть сведено к набору рутинных процедур и схем.
У него нет описательной теории, которая
предписывает, что и как делать при решении
определенных задач или же в конкретных
ситуациях. Стратегическое управление— это,
скорее, определенная философия или идеология
бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным
менеджером оно понимается и реализуется в
значительной мере по-своему. Конечно, существует
ряд рекомендаций, правил и логических схем
анализа проблем и выбора стратегии, а также
осуществления стратегического планирования и
практической реализации стратегии. Однако в
целом стратегическое управление — это симбиоз
интуиции и искусства высшего руководства вести
организацию к стратегическим целям, высокий
профессионализм и творчество служащих,
обеспечивающие связь организации со средой,
обновление организации и ее продукции, а также
реализацию текущих планов и, наконец, активное
включение всех работников в реализацию задач
организации, в поиск наилучших путей достижения
ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие
затраты времени и ресурсов для того, чтобы в
организации начал осуществляться процесс
стратегического управления. Необходимо создание
и осуществление стратегического планирования,
что в корне отлично от разработки долгосрочных
планов, обязательных для исполнения в любых
условиях. Стратегический план должен быть
гибким, он должен реагировать на изменения
внутри и вне организации, а для этого требуются
очень большие усилия и большие затраты.
Необходимо также создание служб, осуществляющих
отслеживание окружения и включение организации в
среду. Службы маркетинга, общественных отношений
и т.п. приобретают исключительную значимость и
требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные
последствия ошибок стратегического предвидения.
В условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, когда в короткие
сроки кардинально меняются направления вложений,
когда неожиданно возникают новые возможности для
бизнеса и на глазах исчезают возможности,
существовавшие много лет, цена расплаты за
неверное предвидение и соответственно за ошибки
стратегического выбора становится зачастую
роковой для организации. Особенно трагическими
бывают последствия неверного прогноза для
организаций, осуществляющих безальтернативный
путь функционирования либо же реализующих
стратегию, не поддающуюся принципиальной
корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического
управления зачастую основной упор делается на
стратегическое планирование. На самом же деле
важнейшей составляющей стратегического
управления является реализация стратегического
плана. Это предполагает в первую очередь
создание организационной культуры, позволяющей
реализовать стратегию, создание систем
мотивирования и организации труда, создание
определенной гибкости в организации и т.п. При
этом при стратегическом управлении процесс
выполнения оказывает активное обратное влияние
на планирование, что еще более усиливает
значимость фазы выполнения. Поэтому организация
в принципе не сможет перейти к стратегическому
управлению, если у нее создана, пусть даже и
очень хорошая, подсистема стратегического
планирования и при этом нет предпосылок или
возможностей для создания подсистемы
стратегического выполнения.
Система стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать
как динамическую совокупность пяти
взаимосвязанных управленческих процессов. Эти
процессы логически вытекают один из другого.
Однако существует устойчивая обратная связь и
соответственно обратное влияние каждого процесса
на остальные и на всю их совокупность. В этом
заключена важная особенность структуры
стратегического управления.
Анализ среды
Разработка стратегии – работа, основанная на
анализе, и в этой области менеджер не может
добиться успеха только настойчивостью и
творческим подходом. Решение о том, какую
стратегию выбрать, должно приниматься на
основании оценки внешней и внутренней среды
компании, полученной в результате исследования.
Исследование проводится по двум основным
направлениям: изучаются ситуация в отрасли и
условия конкуренции в ней и ситуация внутри
самой компании и её собственная
конкурентоспособность.[6, стр. 108]
Одной из ключевых ролей любого управления
является поддержание баланса во взаимодействии
организации со средой. Каждая организация
вовлечена в три процесса:
• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт
(преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и
выхода. Как только в организации нарушается этот
баланс, она встает на путь банкротства.
Современный рынок резко усилил значение процесса
выхода в поддержании этого баланса. Это как раз
и находит отражение в том, что в структуре
стратегического управления первым блоком
является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее
составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации. [1, стр. 40]
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного
окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на
что может рассчитывать фирма, если она успешно
поведет работу, и на то, какие осложнения могут
ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить
негативные выпады, которые может преподнести ей
окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния
экономики, правового регулирования и управления,
политических процессов, природной среды и
ресурсов, социальной и культурной составляющих
общества, научно-технического и технологического
развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по
следующим основным компонентам: покупатели,
поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те
возможности, тот потенциал, на который может
рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в
процессе достижения своих целей. Анализ
внутренней среды позволяет также лучше уяснить
цели организации, более верно сформулировать
миссию, т.е. определить смысл и направления
деятельности фирмы. Исключительно важно всегда
помнить, что организация не только производит
продукцию для окружения, но и обеспечивает
возможность существования своим членам, давая им
работу, предоставляя возможность участия в
прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями
и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим
направлениям[7, стр. 26]:
1. Кадровая функция обеспечивает
производственной рабочей силой и другими
людскими ресурсами. Все управленческие
действия, связанные с оплатой наемной рабочей
силы, благосостоянием и условиями найма
сгруппированы в этой функции.
2. Финансы и бухгалтерский учет. Эта функция
имеет дело с денежными аспектами бизнеса.
Бухгалтерский учет включает сбор, обработку и
анализ финансовых данных, а финансы — управление
средствами в плане их роста и расхода.
3. Обеспечение поставками предполагает
организацию процесса обслуживания
производственной системы всеми ресурсами, кроме
людских.
4. Исследование, развитие и изобретения
объединены в функцию (ее принятое обозначение
R&D), которая имеет дело с развитием продукта и
процесса производства. В динамичном и
конкурентном рынке развитие продукта является
наиболее важным фактором для выживания фирмы на
долгосрочном периоде.
5. Распространение продукции означает доведение
товаров и услуг до потребителей.
6. Производственная функция — обеспечение
процесса изготовления товара (предоставления
услуги), принятие решений в сфере технологий,
календарного планирования производства и
запасов, контроля качества. Все эти
многочисленные задачи стоят перед
оперативно-производственным управлением.
7. Маркетинг — особый вид деятельности, о
котором в последнее время принято говорить как о
«сердце» любой организации. Он не должен
отождествляться со сбытом или торговлей; более
точно можно было бы определить этот вид
деятельности, как выявление и удовлетворение
потребностей (желаний потребителя). В
ориентированных на рынок производственных
организациях маркетинг обеспечивает интеграцию
всех внутренних функциональных структур для
принятия рыночно- ориентированных решений.
Определение миссии и целей
Важными базисными элементами стратегического
управления являются корпоративная миссия и
корпоративные цели.
Подход к установлению корпоративных целей и
миссии предполагает разбиение процесса
определения целей на ряд последовательных шагов:
1. Определение миссии (философии) бизнеса.
2. Установление долгосрочных общих целей на
плановый период.
3. Определение конкретных целей (задач).
Считается, что основное достоинство такого
пошагового подхода заключается в том, что он
заставляет менеджеров и специалистов предприятия
осмыслить, что они желают достичь и каким именно
образом.
Миссия — это деловое понятие, отражающее
предназначение бизнеса, его философию (данный
термин дословно означает «ответственное задание,
роль»). Миссия помогает определить, чем в
действительности занимается предприятие: каковы
его сущность, масштабы, перспективы и
направления роста, отличия от конкурентов. При
этом она фокусирует внимание на потребителе, а
не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса
чаще всего определяется с учетом покупательских
интересов, нужд и запросов, которые
удовлетворяются бизнесом. Следовательно,
определение миссии тесно связано с маркетингом и
предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу
фирма может принести потребителям, достигая при
этом большего успеха на рынке?»
Определение миссии и целей ведет далее к
определению стратегии и общей политики
предприятия. Стратегия задает направление
реализации предприятием своей миссии и целей, а
политика, которая вытекает из стратегии,
определяет четкие ориентиры для менеджеров всех
подразделений. Обратная связь в системе
стратегического управления обеспечивается путем
контроля деятельности предприятия, оценки
результатов и корректировки программ, бюджетов,
процедур стратегического управления.[4, стр.
32-33].
Выбор стратегии
Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть
путь достижения своих целей и выполнения миссии.
Разработка стратегии всегда вращается вокруг
вопроса как? — Как достичь целей? Как устранить
конкурентов? Как достичь преимуществ в
конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные
позиции фирмы? Как сделать управленческое
стратегическое видение реальностью?! Стратегия
как таковая необходима как всей компании в
целом, так и отдельным ее связующим звеньям —
научные исследования, продажа, маркетинг,
финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия
компании исходит изначально из модели поведения
фирмы и предложенных менеджерами новых идей.
Стратегия организации — это указание о том, как
перевести компанию оттуда, где она находится
сейчас, туда, где она хочет находиться; это
средство, достижения желаемых результатов.
При формировании стратегии из многих выполнимых
вариантов менеджер, выступая в качестве
индикатора, определенным образом реагирующего на
изменения на рынке, изыскивает новые
возможности и является своего рода
синтезатором разных течений и подходов, взятых в
разное время и в разных подразделениях компании.
Однако, освещая процесс разработки стратегии,
необходимо выявить грани управленческого плана
роста предприятия, т. е. определить те действия,
которые определяют позиции компании на рынке и
которые закладывают основу для успеха в будущем.
Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного
бюджета, рост дивидендов, строительство нового
завода в стране X или Y) и рутинный процесс
управления (приватизация или аренда помещений и
т. д.) не являются основными для стратегии, даже
если с ними необходимо иметь дело. Стратегия
однозначно ориентирована на действия, она
связана с тем, что делать, когда это делать и
кто будет это делать. До тех пор пока нет
действия, пока не начнет происходить что-то,
пока кто-то не сделает что-то, стратегическое
мышление и планирование — просто потеря времени.
Стратегия организации постоянно развивается. Не
всегда удается продумать заранее все до мелочей
и затем долгое время жить без изменений.
Естественно, что процесс разработки стратегии
всегда чувствителен и часто непредсказуемый
характер конкуренции, многообещающие взлеты и
падения цен, перестановки среди основных
промышленных конкурентов, новое регулирование,
снижение или расширение торговых барьеров и
бесконечное число других событий могут
способствовать устареванию стратегии.
Всегда находится что-то новое, на что надо
реагировать, и в результате этого открываются
новые стратегические ниши. Поэтому задача
усовершенствования стратегии бесконечна.
Стратегия компании всегда должна сочетать в себе
запланированную и продуманную линию поведения, а
также возможность реагирования на все
запланированное новое.[6, стр. 70-71].
Выполнение стратегии
Выполнение стратегии не играет роль пассивного
по отношению к принятой стратегии средства ее
проведения в жизнь. Важным свойством выполнения
стратегии является то, что оно не только может в
силу плохого осуществления реализации хорошей
стратегии создать для организации трудности, но
и то, что при условии хорошего осуществления она
может дать организации шанс на успех, даже если
были допущены ошибки при выработке стратегии.
Хорошее выполнение стратегии обладает
способностью компенсации негативных последствий,
которые могут возникать при осуществлении
стратегии по причине имеющихся у нее недостатков
либо же в силу явления в среде непредвиденных
изменений.
Выполнение стратегии направлено на решение
следующих трёх задач. Во-первых, это
установление приоритетности среди
административных задач с тем, чтобы их
относительная значимость соответствовала той
стратегии, которую будет реализовывать
opганизация. Это касается в первую очередь таких
задач, как распределено ресурсов, установление
организационных отношений, создание
вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это
установление соответствия между выбранной
стратегией и внутриорганизационными, процессами
с тем, чтобы сориентировать деятельность
организации, на осуществление выбранной
стратегии. Соответствие должно быть достигнуто
по таким характеристикам организации, как ее
струятура, система мотивирования и
стимулирования, нормы и правила поведения,
разделенные ценности и верования, квалификация
работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это
выбор и приведение в соответствие с
осуществляемой стратегией стиля лидерства и
подхода к управлению организацией. Все три
задачи решаются посредством изменения. Поэтому
именно изменение является сердцевиной выполнения
стратегии. И именно поэтому изменение, которое
проводится в процессе выполнения стратегии,
называется стратегическим изменением.[5,
стр.233-234]
Особенность процесса выполнения стратегии
состоит в том, что он не является процессом ее
реализации, а лишь создает базу для реализации
стратегии и достижения фирмой поставленных
целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда
фирмы оказываются не в состоянии осуществить
выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо
неверно был проведен анализ и сделаны неверные
выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде.
Однако часто стратегия не осуществляется и
потому, что управление не может должным образом
привлечь имеющийся у фирмы потенциал для
реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию человеческого
потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии
состоит в том, чтобы создать необходимые
предпосылки для успешной реализации стратегии.
Таким образом, выполнение стратегии — это
проведение стратегических изменений в
организации, переводящих ее в такое состояние, в
котором организация будет готова к проведению
стратегии в жизнь.[1, стр. 42].
Оценка и контроль реализации стратегии
Выработка стратегии позволяет организации
определить направление и способ ее движения к
целям, выполнение стратегии создает условия для
того, чтобы организация могла реализовать свою
стратегию. Может показаться, что если стратегия
была выбрана правильно, и были созданы
необходимые условия для ее выполнения, то дальше
на стадии ее реализации не должно возникать
серьезных трудностей и проблем. Возможно, это
было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда
организации были неизменны или же полностью
предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в
очень изменчивой среде. Поэтому перед
управлением стоит весьма серьезная задача
осуществления контроля за тем, насколько успешно
движется организация к своим целям, а также
определения того, сумеет ли она их достичь, и
если нет, то что она должна изменить в своем
поведении.
Стратегический контроль не направлен на
выяснение того, правильно или неправильно
осуществляется реализация стратегии. Его задачей
является уяснение того, приведет ли реализация
стратегии к достижению поставленных целей. Эта
задача и определяет то, как строится система
стратегического контроля.
Для того чтобы система стратегического контроля
была эффективной, она должна удовлетворять
целому ряду требований. Наиболее существенными
требованиями к поступающей из системы контроля
информации являются следующие:
• информация должна поступать своевременно,
чтобы можно было принять необходимые решения по
корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные
данные, адекватно отражающие состояние
контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное
время ее получения и точное время, к которому
она относится.
Основные задачи стратегического контроля
включают следующие элементы:
• установление тех показателей, по которым
будет проводиться оценка реализации стратегии;
• создание системы измерения и отслеживания
состояния параметров контроля;
• выяснение причин отклонений, если таковые
вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она
необходима и возможна.[1, стр. 133-136]
Стратегический контроль сфокусирован на
выяснении того, возможно ли в дальнейшем
реализовывать принятую стратегию, и приведет ли
ее реализация к достижению поставленных целей.
Руководство организации должно иметь четкую
позицию в отношении роли и места системы
контроля, с тем, чтобы она эффективно
справлялась с решением только тех задач, которые
соответствуют общим задачам стратегического
управления.
Заключение
Возрастание динамизма изменений в окружении
фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и
возможностей для осуществления бизнеса,
глобализация и интернационализация экономических
процессов и ряд других факторов обусловили
переход к стратегическому управлению.
Стратегическое управление, осуществляемое высшим
руководством организации, предполагает
установление динамического взаимодействия
организации с внешним окружением с целью поиска
и использования возможностей, позволяющих
организации выжить в долгосрочной перспективе в
условиях жесткой конкурентной борьбы.
Средствами осуществления стратегического
управления являются стратегии поведения фирмы.
Стратегии формируются исходя из миссии и целей
организации, на основе анализа окружения,
потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда
других факторов. Определение и выбор стратегии
представляет собой сложный многошаговый процесс,
использующий в качестве одного из основных
инструментов анализ портфеля продукции.
Выполнение стратегии предполагает создание
условий для ее реализации. Для осуществления
выбранной стратегии организация должна провести
необходимые изменения. Двумя основными сферами
стратегических изменений в организации являются
проведение изменений организационной структуры
фирмы и ее организационной культуры.
Контроль за осуществлением стратегии
предполагает фиксацию того, приведет ли
выбранная стратегия к достижению поставленных
целей, и выработку рекомендаций о проведении
корректировки стратегии в соответствии со
сложившимися условиями.
Библиографический список
Виханский О.С. Стратегическое управление:
Учебник. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
Стратегический менеджмент: концепция управления
фирмой в современных условиях России/ Под ред.
В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск: ИЭОПП
СО РАН, 2003. - 248 с.
Управление современной компанией: Учебник/ Под
ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. – М.: Инфра – М,
2001. – 586 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический
менеджмент: курс лекций. – М.:ИНФРА-М;
Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288
с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.
– М.: Гардарики, 2003. – 528 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический
менеджмент: Искусство разработки и реализации
стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под
ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки
и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.
Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие/
Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная
литература, 1995. – 415 с.
|
