|
Введение
Организация считается добившейся успеха, если
она достигла поставленной цели. В основе
достижения цели лежит стратегия организации, то
есть общий всесторонний план развития той или
иной организации.
При разработке долгосрочной стратегии
организации, в процессе стратегического
планирования основываются на ее выживании в
будущем периоде и учитываются внешние факторы:
поставки ресурсов, энергии, кадров, а также
удовлетворение запросов потребителей. Деловой
успех зависит от умения менеджера выявить
главные факторы, определяющие выживаемость
организации в процессе стратегического
планирования. В результате внешних изменений
менеджер должен провести мероприятия, которые бы
изменили внутреннюю структуру и взаимоотношения
подразделений и работников на предприятии. Эти
изменения проводятся при помощи стратегического
планирования. Происходит приспособление
организации к постоянно меняющимся условиям
внешней среды.
Стратегическое планирование хорошо работает в
этих условиях стабильной, четкой формализуемой и
прогнозируемой среды. В этом случае оно
позволяет заранее предвидеть все основные
наступающие события и вовремя принять все
полезные меры. Однако планирование стратегий
может не только использоваться в условиях
стабильности, но и в условиях турбулентной и
плохо прогнозируемой среды. В этом случае
происходит определение этих самых событий, и
принятие соответствующих объективных мер.
Таким образом, планирование ориентировано на
достижение некоторого компромисса между целями и
потребностями с одной стороны и возможностями и
потенциалом предприятия с другой [7, стр. 84].
Рассмотрим более подробно, что же есть такое
стратегическое планирование, как оно происходит,
и какие цели может поставить перед собой
организация.
1. Планирование стратегии организации
Планирование стратегии организации, с одной
стороны, являются подсистемой стратегического
управления, с другой – оно представляет
сущностную основу процесса стратегического
планирования, которое отличается от него лишь
этапами реализации и последующей оценки
стратегии. Поэтому в дальнейшем допускается в
изложении отождествления понятий «планирование
стратегии» и «стратегическое планирование».
Стратегическое планирование – это процесс
формирования миссии и целей организации, выбора
специфических стратегий для определения и
получения необходимых ресурсов и их
распределение с целью обеспечения эффективной
работы организации в будущем. Процесс стратегии
планирования является инструментом, помогающим в
принятии управленческих решений. Его задача
заключается в обеспечении нововведений и
организационных изменений в достаточном объеме
для адекватной реакции на изменения во внешней
сфере. Планирование стратегии не завершается
каким-либо немедленным действием. Обычно оно
заканчивается установлением новых направлений,
общих, следование которым обеспечивает рост
укрепление позиций организации.
Процесс стратегического планирования требует как
формальных, так и неформальных процедур его
реализации. Чтобы разобраться и правильно
оценить взаимосвязи, взаимодействие и
взаимообусловленность всех подразделений
организации, видов ее деятельности и достаточно
сложную систему планов, процесс планирования
нужно организовать и формализировать.
Как известно, руководители среднего звена весьма
неохотно отвлекаются на решение стратегических
задач. Все свое рабочее время они затрачивают на
оперативные вопросы, от которых зависят
ближайшие результаты их деятельности и
соответствующее поощрение. Вместе с тем многие
ценные идеи стратегического характера
выдвигались людьми, которые никогда ранее этими
вопросами не занимались. Формализация процесса
планирования и включение в функциональные
обязанности руководителей среднего звена
подготовки информации стратегического характера
гарантирует то, что многие перспективные
предложения не пройдут мимо внимания плановиков,
занимающихся разработкой стратегии организации.
Очень важно создать систему стимулирования за
предложения, связанные с разработкой новой
технологии, продукции, новых рынков.
Включение в систему планирования современной
вычислительной техники, экономико-математических
методов и моделей позволяет значительно поднять
средний уровень плановой работы в организации и
обоснованность принимаемых стратегических
решений. Таким образом, формализация процесса
стратегического планирования позволяет
приобщить к стратегическому мышлению широкий
круг руководителей и специалистов среднего
звена, то есть дает возможность пройти им
«школу» более высокого уровня управления.
В принципе, процесс стратегического
планирования мало, чем отличается от процесса
принятия решений. Здесь так же нужно не только
принимать решения, но и постоянно решать задачи,
связанные с выбором альтернативных действий. Это
относится к выбору миссии и целей организации,
самой стратегии, распределению ресурсов, выбору
стратегических задач. Поиск альтернативных
решений во многом обусловлен адаптивным
характером стратегического планирования.
Адаптивность – непременное условие
стратегического плана реализуется через
ситуационный подход к планированию и
предполагает наличие альтернативного плана и
стратегии, на которые может переходить
организация. Эта реакция на перемены,
происходящие в ее внешнем окружении [1, стр.
318].
Сущность процесса планирования сводится к поиску
ответов на вопросы:
1. Каково настоящее положение организации,
какова стратегическая ситуация, в которой она
находится?
2. В каком положении руководство организации
хочет видеть ее в будущем?
3. Какое препятствие могут возникнуть на пути к
поставленной цели?
Процесс планирования стратегии встречает ряд
сложностей при его освоении. Основная трудность
связана с тем, что процесс принятия
предварительных решений находится в зависимости
от структуры полномочий в организации. Новая
стратегия, как правило, разрушает сложившийся в
организации тип взаимоотношений и может войти в
противоречие с политикой руководства.
Естественная реакция на это – борьба против
любых нововведений, нарушающих традиционные
взаимоотношения и структуру полномочий. Другая
существенная проблема заключается в том, что
введение стратегического планирования приводит
к конфликту между прежними видами деятельности
(оперативным управлением), обеспечивающими
получение прибыли, и новыми [6, стр. 202].
2. Элементы стратегического выбора
Альтернативность – важнейшая отличительная черта
процесса планирования стратегии, связанная с
необходимостью вести постоянный стратегический
выбор. Основными элементами этого выбора
являются миссия и цели, стратегии,
стратегические задачи, программы, ресурсы и
способы их распределения.
Модели процесса стратегического планирования
представляют различную степень агрегирования и
дезагрегирования отдельных этапов. На рисунке1
представлена схема процесса стратегического
планирования.
Рис. 1 Процесс стратегического планирования
Этапы, выделенные на рисунке, составляют
собственно процесс планирования стратегии. На
первый взгляд, последовательность процесса
стратегического планирования выглядит
достаточно просто. Но эта простота кажущаяся,
поскольку из-за наличия обратных связей между
разными этапами работы над каждым из них может
повторяться несколько раз, а их очередность
только показывает последовательность начала
каждого этапа. Сложность процесса планирования
определяется и содержанием каждого этапа,
требующего проведения большого объема
исследовательской работы.
В организациях на первых стадиях внедрения
стратегического планирования нет ни
соответствующей мотивации, ни склонности мыслить
стратегически. Следующая проблема связана с тем,
что организации обычно не располагают
необходимой для этого эффективного
стратегического планирования информацией ни о
себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как
правило, отсутствуют у них и компетентные
управляющие, способные заниматься выработкой и
реализаций стратегии.
Понимание взаимосвязи элементов стратегического
выбора важно для осознания сложности процесса
планирования стратегии и необходимости создания
системы стратегического управления, помогающей
преодолеть эти сложности.
Этапы стратегического планирования, по сути, и
есть элементы стратегического выбора. Их
взаимосвязь показана на рисунке 2.
Рис. 2 Взаимосвязанные элементы стратегического
выбора
На внешние иерархические пирамиды находится
миссия (генеральная цель) организации.
Генеральная цель детализирует общественный
статус организации и создает ориентиры фирмы для
определения целей и стратегий на различных
уровнях уравнения.
В основании миссии расположены основные цели,
которые разрабатываются в обеспечении миссии и в
ее рамках цели формируются с учетом
пространственно-временных и ресурсных рамок.
Критерии же, отслеживающие степень достижения
целей, должны исключать возможность
двусмысленного толкования и быть как
качественными, так и количественными.
Структуры же решаемых стратегических задач
определяют не проблемы, которые мы будем
вынуждены встретить на пути реализации
поставленных целей. Стратегические задачи
следует рассматривать в совокупности со всеми
взаимосвязями: временными, пространственными,
логическими. Такое целостное рассмотрение
помогает избежать нестыковок и сформировать
интегрированный и согласованный план. На
основании выделенных стратегических задач
определяются конкретные стратегии организации.
Заблаговременное определение выделяемых для
решения стратегических задач средств помогает
уйти от построения заведомо нереализуемых
планов. Деление ресурсов на имеющиеся и
отсутствующие способствует своевременному
принятию мер по приобретению требуемых, но не
имеющихся в настоящее время ресурсов.
Таким образом, стратегического планирование
обеспечивает целостность, преемственность и
последовательность в принимаемых решениях,
деятельности и функционировании предприятия в
целом и его подразделений [4, 128].
3. Выбор стратегии фирмы
Выбор стратегии фирмы осуществляется
руководителем н основе анализа ключевых
факторов, характеризующих состояние фирмы, с
учетом характера и сущности реализуемых
стратегий.
Одним из ключевых факторов здесь является
состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Они
зачастую могут играть решающую роль при
определении и выборе стратегии фирмы. Так,
ведущие сильные фирмы должны стремиться к
максимизации используемых возможностей,
порождаемых их лидирующим положением и к
укреплению этого положения. Слабые фирмы должны
вести себя по-другому. Они должны выбирать те
стратегии, которые могут привести к увеличению
их силы. Если же таких стратегий нет, то они
должны покинуть данную отрасль.
Следующим фактором, оказывающим влияние на
стратегическое планирование, являются цели
фирмы. Они придают уникальность и оригинальность
выбору стратегии применительно к каждой
конкретной фирме. В целях отражено то, к чему
стремится фирма. Если, например, цели не
предполагают интенсивного роста фирмы, то и не
могут быть выбраны соответствующие стратегии
роста, даже несмотря на то, что для этого есть
все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и
в потенциале фирмы.
Следующий фактор – это интересы и отношения
высшего руководства. Они играют очень большую
роль в выборе стратегии развития фирмы.
Например, бывают случаи, когда высшее
руководство не хочет пересматривать принятые им
ранее решения, даже если и открываются новые
перспективы. Руководство может любить рисковать,
а может, наоборот, стремиться всеми способами
избежать риска. И это отношение может быть
решающим в выборе стратегии развития, например в
выборе стратегии разработки нового продукта или
освоения новых рисков. Личные симпатии или
антипатии со стороны руководителей также могут
очень сильно влиять на выбор стратегии.
Например, может быть взят курс на поглощение
другой фирмы, только чтобы свести личные счеты
или доказать что-то определенным лицам.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают
существенное влияние на стратегическое
планирование. Любые изменения в поведении фирмы,
такие как, например, выход на новые рынки,
разработка нового продукта и переход в новую
отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые
ресурсы либо же легкий доступ к нему, при выборе
стратегии поведения находятся в гораздо лучшем
положении и имеют для выбора гораздо большее
число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно
ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые
ресурсы, являются сильным ограничительным
факторов при стратегическом планировании.
Углубление и расширение квалификационного
потенциала работников является одним из
важнейшим условий, обеспечивающих возможность
перехода к новым производствам, либо же к
качественному технологическому обновлению
существующего производства. Не обладая
достаточно полной информацией о квалификационном
потенциале, руководство не может выбрать верно
стратегию фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям
создают некоторую инерционность в развитии.
Невозможно полностью отказаться от всех
предыдущих обязательств в связи с переходом к
новым стратегиям. Поэтому при выборе новых
стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще
некоторое время будут действовать обязательства
прежних лет, которые соответственно будут
сдерживать либо даже корректировать возможности
реализации новых стратегий. Поэтому необходимо
закладывать обязательства по их выполнению в
процессе осуществления новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает
существенное влияние на выбор стратегии фирмы.
Бывают такие ситуации, что фирма настолько
зависит от поставщиков и покупателей ее
продукции, что она невольно делает выбор
стратегии, исходя только из возможностей
наиболее полного использования своего потенциала
[2, стр. 276].
4. Типы стратегий развития бизнеса
Выделяют четыре группы стратегий развития
бизнеса:
- стратегии концентрированного роста,
- стратегии интегрированного роста,
- стратегии диверсификационного роста,
- стратегии сокращения.
Рассмотрим каждую из этих групп более подробно и
выявим основные различия между ними.
Первую группу эталонных стратегий составляют
стратегии концентрированного роста. Сюда
попадают те стратегии, которые связаны с
изменением продукта или рынка. В случае
следования этим стратегиям фирма пытается
улучшить свой продукт или начать производить
новый, не меняя при этом отрасли. Что касается
рынка, то фирма ведет поиск возможностей
улучшения своего положения на существующем
рынке, либо же перехода на новый рынок.
Конкретными стратегиями этой группы являются:
- стратегия улучшения позиций на рынке,
- стратегия развития рынка,
- стратегия развития продукта.
Для этой группы стратегий характерны большие
маркетинговые усилия.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся
такие стратегии бизнеса, которые связаны с
расширением бизнеса фирмы путем добавления новых
структур. Обычно фирма может прибегать к
осуществлению таких стратегий, если она
находится в сильном бизнесе, не может
осуществлять стратегии концентрированного роста
и в то же время интегрированный рост не
противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может
осуществлять интегрированный рост как путем
приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях
происходит изменение положения фирмы внутри
отрасли.
Выделяют два основных типа стратегий
интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной
интеграции,
- стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции.
Отличительная черта – приобретение либо усиление
контроля над поставщиками или структурами,
находящимися между фирмой и конечным
потребителем.
Третьей группой эталонных стратегий развития
бизнеса является стратегия диверсификационного
роста. Эти стратегии реализуются в том случае,
когда фирма дальше не может развиваться на
данном рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли. Сформулированы основные факторы,
обуславливающие выбор данных стратегий:
- рынки для осуществления бизнеса
оказываются в состоянии насыщения,
- новый бизнес может вызвать
синергический эффект, например, за счет лучшего
использования оборудования,
- могут быть сокращены потери от
налогов,
- может быть облегчен выход на мировые
рынки,
- могут быть привлечены новые
квалифицированные служащие.
Основными стратегиями диверсификационного роста
являются:
- стратегия центрированной
диверсификации,
- стратегия горизонтальной
диверсификации.
Они базируются на поиске и использовании
дополнительных возможностей производства новых
продуктов.
Четвертой группой эталонных стратегий развития
бизнеса являются стратегии сокращения. Они
реализуются тогда, когда фирма нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода
роста или в связи с необходимостью повышения
эффективности, когда наблюдаются спады и
кардинальные изменения в экономике.
Выделяют четыре типа стратегии целенаправленного
сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации,
- стратегия «сбора урожая»,
- стратегия сокращения,
- стратегия сокращения расходов.
Данные стратегии применяются, как правило, к
бесперспективному бизнесу, который не может быть
прибыльно продан, но может еще принести доход.
Необходимо отметить, что в реальной практике
фирма может одновременно реализовывать несколько
не противоречащих друг другу стратегий [3, стр.
94, 105].
5. Практические примеры стратегического
планирования
На московском рынке отечественных мясопродуктов
сложилась очень жесткая конкуренции. Рынок
практически полностью поделен между шестью
мясокомбинатами, и любое увеличение объема
продаж может происходить только за счет
отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу
1997 года лидером рынка мясопродуктов являлся
крупнейший мясокомбинат «Миколес». На его долю
приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта
доля сократилась до 17%, в результате чего
«Миколес» оказался на третьем месте, пропустив
вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и
Царицинский МПК (доля рынка 24%).
Столь резкое ухудшение положения мясокомбината
«Миколеса» на московском рынке было вызвано
стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В
частности, в результате снижения поголовья скота
и перехода на импортное мясо существенно
сократилась загрузка мощностей по забою скота.
Недозагрузка этих мощностей негативно сказалась
на экономических показателях работы комбината.
Также негативно на деятельность комбината
сказалась огромная задолженность покупателей.
Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что
встал вопрос о продаже контрольного пакета
акций, которым распоряжается руководство
комбината.
Новый генеральный директор задался целью за
полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и
наиболее действенной мерой по развитию
комбината, предложенной генеральным директором,
является отказ от посредника между комбинатом и
оптовиками, каковым является Центральная база
«Миколес», и строительство двух собственных
рынков, один из которых станет торговать мясом,
а на другом будет осуществляться мелкооптовая
торговля. Ожидается, что эти меры приведут к
снижению розничной цены на продукцию комбината,
так как из цепочки «комбинат – конечный
потребитель» будет исключен посредник. Из этого
примера наглядно видно действие стратегий
интегрированного роста, которые сумели помочь
выжить крупному предприятию.
Следующий пример наглядно показывает действие
стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.
Крупнейший в южной части России производитель
целлюлозно-бумажной продукции АО
«Астраханбумпром» в 1995 году оказался на грани
банкротства. Созданный в середине 60-х годов
комбинат довольно успешно справлялся со
снабжением своей продукцией потребителей не
только в южных областях России, но и в
Азербайджане, Казахстане и даже в Китае.
Мощности комбината позволяли производить около
250 млн. куб. м упаковочного картона, свыше 80
тыс. тонн целлюлозы и примерно такое же
количество бумаги.
Комбинат работал на привозном сырье, которое
поступало из Сибири и северо-западной части
России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли
комбинату пользоваться услугами столь отдаленных
производителей сырья. Однако, резкое повышение
тарифов на железнодорожные перевозки заставило
руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне
1995 года на остановку производства.
Администрация области решила начать процедуру
банкротства компании.
Чтобы избежать банкротства, руководство АО
«Астраханбумпром» решило провести ряд
радикальных преобразований. Во-первых, было
решено перепрофилировать деятельность компании.
На льготный целевой кредит, полученный от
администрации области, было закуплено
оборудование на производство медицинского и
пищевого спирта. Производство же бумаги и
картона решено было заморозить до того времени,
когда сложатся подходящие условия.
Во-вторых, были проведены мероприятия,
направленные на улучшение финансового состояния
предприятия. В частности, штаты компании были
сокращены более чем на две трети. Была продана
часть оборудования (некоторое оборудование было
продано на металлолом). Наконец, в конце 1995
года компания передала на баланс города все
объекты социально-культурного назначения.
Примером стратегии диверсифицированного роста
служит следующий пример.
Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире
своими высококлассными гостиницами,
расположенными в центральных районах крупных
городов. Огромные конференц-залы и банкетные
залы, большие холлы, швейцары и т. п. являются
теми чертами гостиниц «Хилтон», которые
позволяют относить их к разряду шикарных.
Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло
интереса к строительству и эксплуатации
недорогих гостиниц «средней руки» имеющих
приставкой к своему названию «бизнес-хотел»
«Инн» (постоялый двор).
Приверженность руководства идее сохранения за
гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и
высококлассных привела к тому, что фактически
приостановился рост гостиничных площадей. Это
было связано с тем, что рынок такого класса
гостиничных услуг оказался насыщенным и не
расширялся. Чтобы выйти из сложившегося
тупикового положения и расширить объем
гостиничных площадей, руководство решило начать
строительство 100 недорогих гостиниц для
бизнесменов среднего уровня, а также для
семейного проживания. Располагаться гостиницы
должны в пригородах больших городов, что обычно
для гостиниц такого класса. Стоимость номера в
гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет
находиться в пределах 60 – 80 долларов. При
этом, учитывая то, что на рынке недорогих
гостиниц такого типа наблюдаются и высокий
спрос, и большая конкуренция, корпорация
«Хилтон» планирует добиться некоторых
конкурентных преимуществ за счет относительно
высокого уровня обслуживания клиентов. В
частности, в каждом номере будет телефакс и
принтер. Кроме того, в каждом номере будет кухня
с микроволновой печью [5, стр. 58-83].
Заключение
Итак, мы рассмотрели, что представляет из себя
процесс стратегического планирования, какие
стратегии может выбрать предприятие в той или
иной ситуации. Это позволяет сделать краткие
выводы по данной работе.
Планирование является необходимым и полезным
инструментом, используемым при формировании и
реализации стратегии. Стратегическое
планирование обеспечивает целостность,
преемственность и последовательность в
принимаемых решениях, деятельности и
функционировании предприятия в целом.
При стратегическом планировании следует
учитывать не только характер принимаемых решений
и предпринимательских действий на будущее
событие, но и обратное влияние – влияние будущих
событий на планируемое решение и действия.
Стратегическое планирование – это составная
часть управления предприятием, которое
начинается с определения его миссии. Затем
формируются цели и критерии ее достижения.
Достижение целей должно привести к получению
результатов, которые следует рассматривать в
привязке к временным, пространственным,
ресурсным и логическим рамкам. Цели и результаты
реализуются при помощи стратегии и
стратегического планирования.
Итак, планирование стратегий позволяет
распознать потенциальные сценарии развития
событий и принять меры по реализации желательных
сценариев развития событий и уходу от
неблагоприятных сценариев.
Таким образом, можно сделать общий вывод с тем,
что стратегическое планирование играет огромную
роль в жизни любой организации и подчас полагает
ей выжить.
Библиографический список
1. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Высшая
школа, 1994.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Дело,
1996.
3. Кохно П.А. Менеджмент. – М.: Финансы и
статистика, 1993.
4. Поршенев С.А. Управление организацией. –
М.: ЮНИТИ, 1999.
5. Уткин Э.А. Стратегический менеджмент. –
М.: ЭКСМО, 1994.
6. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. –
М., 1996.
7. Экономика / Под ред. Булатовой И.В. –
Дело, 1995.
|
